“Eine Transformation in Strukturen und Prozessen ist immer nur so erfolgreich, wie die Transformation in den Köpfen der Mitarbeiter gelingt. Gerade in heutigen volatilen Zeiten werden Soft-Skills zu Elementary-Skills. Dieser Faktor wird immer noch zu sehr unterschätzt oder zu spät priorisiert – teils mit gravierenden Folgen für das gesamte Projekt.”

 

Eine Veränderung und Transformation erfolgreich zu managen bedeutet vor allem die Mitarbeiter abzuholen, einzubinden und über einen signifikanten Zeitraum zu begleiten. Die Perspektive aller Handelnden muss über die Wahrnehmung von “Mitarbeitern” hinausgehen – hin zu einer psychologischen Wahrnehmung des Menschen in einem Change- & Transformationsprozess.
Über diesen “Erfolgsfaktor Mensch” sprach ich im Interview mit INVERTO – A BCG Company. Im Kundenmagazin Supply Management Insights ging es im Schwerpunkt um Procurement Transformation. INVERTO ist mit seinen über 200 Beratern weltweit spezialisiert auf den Bereich Einkauf & Supply Chain Management.

Was zählt?

Change & Transformation werden noch zu häufig von den Strukturen, Prozessen, den Inhalten und Budgets her gedacht. Die Lenkungskreise und verantwortlichen Boards sind besetzt mit Ingenieuren, Betriebswirten und Spezialisten betroffener Fachabteilungen. Bitte verstehen Sie mich richtig – das ist gut so, absolut notwendig.
Allerdings geht es am Ende vor allem darum, dass die Menschen in den Unternehmen am Ende der Transformation noch da sind. Mehr noch: dass diese die Veränderung akzeptieren, internalisieren und vor allem leben. Die “Spezialisten für die Menschen” – Psychologen, Organisationsentwickler und Personalentwickler – sind jedoch in diesen Runden immer noch häufig unterrepräsentiert. Oder sie werden erst in einer Phase aktiv eingebunden, wenn die betriebswirtschaftlichen, technischen wie organisatorisch-prozessualen Größen stehen. Denn jetzt “müssen wir schauen, dass wir das auch den Mitarbeiten vermittelt bekommen.”

Exakt an dieser Stelle entsteht häufig der erste und gravierendste Fehler – im Herzstück, der Strategie und Projektstruktur eines Veränderungs- oder Transformationsprozesses. Denn wie Menschen Veränderungen wahrnehmen, erleben, wie sie Dinge gewichten und bewerten, fühlen und gruppendynamisch handeln, all das muss grundlegend als vierte zentrale Größe von Beginn an in die Transformationsarchitektur einfließen.
Dies gilt auf der strategischen OE-Ebene, aber eben auch auf der Stufe der konkreten Durchführung und somit der PE-Ebene. Wo Veränderung und Verwandlung gelingen soll, wir die Fähigkeit zum Gespräch, zum Konfliktmanagement, zu echtem Leadership und der Seelenleitung des Menschen durch den Menschen, essenziell.

“Wo Veränderungsdruck zunimmt, wird die Fähigkeit zum Gespräch elementar.”

 

Eine angekündigte, tiefgreifende Verwandlung von Tätigkeitsfeldern, Abläufen und Strukturen löst bei Menschen immer auch Bedenken, verschiedene Grade an Schutz- & Sicherheitsreflexen aus. Es ist das Wesen eines Veränderungsprozesses, dass dieser mit Unsicherheit einhergeht. Und Unsicherheit, Ungewissheit ist einer der forderndsten psychologischen Zustände für Menschen – im Berufs- wie im Privatleben. Für die Transformation dieser psychologischen Strukturen reichen keine townhall meetings, CEO-Mails und Gruppenveranstaltungen. In einer Situation, in der sich alle, auch das Management, auf unbekanntes Terrain begibt, muss aus Information Partizipation werden, aus Versprechen Quick-Wins und Verständnis. Kümmert man sich nicht professionell um diese Schutz-Reflexe sind Resignation und Widerstand die Folge, bis hin zu einer gefährlichen, negativen Gruppendynamik. Denn die technische, betriebswirtschaftliche wie organisatorisch-prozessuale Verwandlung wird am Ende nur positiv P&L wirksam, wenn die Menschen sich mit ihr gewandelt und weiterentwickelt haben – als Individuen und als Gruppe.

Das Interview erhalten Sie direkt auf der Seite von INVERTO.
Für weitere Impulse und Fragen nehme ich mir gerne auch persönlich Zeit – mailen Sie mir oder rufen Sie gerne jederzeit an.